会协作：与人为善，成人达己

欢迎来到《了凡四训》成事心法课，我是费勇。上一讲我们讲“先难后易”，说真正值得做的，是那些难而正确的事。因为容易的事，往往只能给你一点眼前的安慰；难而正确的事，才会改变一个人的品性、能力，也改变一件事的走势。到了这一讲，我们进入带人成事的第二个关键点：与人为善。不知道你有没有发现，泛泛地讲善很容易，对具体的人与事保持善意却很难；对远处的人大发慈悲很容易，对身边那个不如你、怠慢你、冒犯你、与你不合的人，多一点谦让和大度，却很难。所以，这一讲我们要讲的，就是和身边人的与人为善。

如何理解与人为善？

还是先回到《了凡四训》的文本。《了凡四训》讲积善，列出十类具体善行，第一类就是“与人为善”。这挺有意思的，他没有先讲做多大的慈善，也没有先讲成就别人，而是先讲人与人相处时的基本心法。为什么？因为一个人所有的善，首先都要在日常关系里显形。袁了凡用舜的故事解释什么叫与人为善。从前舜在雷泽，看见打鱼的人都去抢潭深鱼多的好地方，而年老体弱的人，只能在水流湍急、鱼少又危险的浅滩捕鱼。舜看了很不忍心。以舜的智慧和威望，他完全可以站出来训斥那些年轻力壮的人：你们怎么这么自私？为什么不让一让老人？但舜没有这样做。他自己也去打鱼，看见有人争抢好位置，他不去指责，好像没看见一样；看见有人谦让好位置，他就大加赞扬，并且马上效法。过了一年，大家慢慢开始把潭深鱼多的地方相互谦让。这个故事听起来很朴素，里面其实有很高的协作智慧。

舜当然可以批评，也可以命令，但批评和命令往往只改变行为表面，改变不了人心深处的秩序。人被批评时，第一反应常常不是反省，而是防御；人被命令时，第一反应常常不是服从，而是抵触。舜选择的方式是，不直接攻击人的自尊，而是把善的行为放大，让人看见另一种可能。他不是用羞辱让人改变，而是用榜样让人愿意改变。这个差别很大。羞辱会制造对抗，榜样会带来吸引；指责会让人捍卫面子，赞扬会让人向善靠拢。孔子很推崇舜，说“舜其大知也与”，舜真是大智慧的人。他“好问而好察迩言”，愿意向别人请教，也善于体察平常话语里的道理；他“隐恶而扬善”，对于别人的不足能够包容，对于别人的优点加以表扬；他“执其两端，用其中于民”，能够在过与不及之间找到合适的位置，用中道来引导人。

孔子还说，真正无为而治的人，大概就是舜吧，他并不是不停地发号施令，而是恭敬地修正自己、端正自己，让人们自然被感化。

你看，袁了凡讲与人为善，和孔子讲舜，是一脉相承的。所谓与人为善，不是简单的对别人好，而是创造一个让别人更容易向善的环境氛围。这里面最重要的，不是口头上的善意，而是三种能力：第一，不用自己的长处压别人；第二，不用别人的短处定义别人；第三，看见一点善，就尽量弘扬起来。

如何与人为善？

这三点，放在今天的成事语境里，对于提升协作力、领导力，也很有启发性。一个人在团队里，如果总是用自己的长处去压别人，会严重破坏协作。能力强，就容易看不起慢的人；逻辑好，就容易嫌弃表达不清的人；执行快，就容易觉得谨慎的人拖后腿；有经验，就容易把新人的问题当成幼稚。久而久之，别人不再愿意告诉他真实情况，也不再愿意暴露不成熟的想法。这样的人未必没有能力，但很难把事做大，因为他把自己的优势变成了别人的压力。与人为善的第一层，就是收敛自己的锋芒。不是不要锋芒，而是不拿锋芒伤人。真正有本事的人，能够让别人和他在一起时感到开阔，感到被启发，感到自己可以变好。这是人和人之间最舒服的状态，这是有利于协作的状态。

第二层，是不要用别人的短处定义别人。我们很容易看见别人的问题，很容易给人贴标签：这个人不靠谱，那个人格局小，这个人情商低，那个人能力差。贴标签很爽，因为它让我们瞬间站到高处。但贴标签也很危险，因为它让一个活生生的人，被我们缩小成某一次表现、某一个片段。很多关系本来还有改善空间，就因为过早被标签判了死刑，才走向僵局。像舜一样“隐恶扬善”，不是纵容，而是不把别人的过失到处宣扬，不拿别人的短处满足自己的优越感。如果一个人做错了事，我们对于具体问题，要处理；对于这个人，要留有余地。把事情处理清楚，是原则；给人留一点改过的空间，是善意。两者并不矛盾。这就是与人为善和老好人的区别。老好人怕冲突，所以不处理问题；与人为善的人不怕处理问题，但处理完问题之后，不额外羞辱对方，不把人逼到无路可走。

老好人是为了让自己安全，与人为善是为了让关系和事情都能继续向好。老好人追求的是当下和气，与人为善追求的是长期秩序。第三层，是看见别人的一点善，就给予肯定。人性有一个规律：被看见的部分，会被强化。你总盯着一个人的错，他会越来越防御；你能看见他的好，他反而更愿意向好处靠近。舜在雷泽就是这样。他没有批评争抢的人，而是赞扬了谦让的人。这并不是因为争抢没有错，而是因为直接批评争抢，容易引起反抗；公开赞扬谦让，却能让大家看到一种更体面的行为方式。善被看见，善就有了公共价值；善被赞扬，善就成为新的风气。在一个组织里，也是这样。你看见谁主动补位，就要让这种行为被看见；你看见谁承担责任，就要让这种承担被看见；你看见谁谦让利益、顾全大局，就要让这种大度被看见。这是告诉团队，什么行为值得做。

很多团队的问题，不在于没有好人，而在于好行为没有被看见，坏行为却得到了实际奖励。谁会抢，谁得利；谁会推，谁轻松；谁会表演，谁受赞扬。这样的团队，最后一定会把真正愿意做事的人耗走。与人为善，就是要不断把系统里的善意善行点亮。所以，与人为善并不只是个人的善良，也是协作上的需要。

为什么做不到？

但这里有一个难点：为什么我们明明知道要与人为善，却很难做到？因为与人为善要克服两种本能。第一种本能，是比较。别人做得好，我们心里会有一点不舒服；别人被表扬，我们会担心自己被比下去；别人有可取之处，我们未必愿意承认。第二种本能，是报复。别人做错了事，冒犯了我，拖累了我，我就想让他难堪，让他付出额外代价。

比较和报复，都是人的自然反应，但如果被它们控制，就很难成为一个好的协作者。因为协作的本质，不是证明我比你强，而是让我们共同把事情做成。

与人为善也有边界

当然，与人为善仍然有边界。前面我们讲过守原则，讲过去伪善，这里必须再强调一次：与人为善不是帮人掩盖恶，不是牺牲原则换和气，也不是把自己变成别人情绪和亏损的承接盘。真正的善，必须让事情更清楚，而不是更混乱；必须让人更愿意承担责任，而不是更习惯逃避责任；必须让协作关系更可靠，而不是更靠人情维持。有时候，你对一个人最大的善，不是顺着他，而恰恰是温和而坚定地告诉他：这件事不对，这个责任你要承担，这条边界不能越过。只不过，你在说这些的时候，不带羞辱，不带报复，不带优越感——你处理的是问题，不是人。类似地，谦让不是退缩，而是不把每一次利益分配，都当成自我价值的证明；不把每一次别人出头，都看成对我的威胁。大度不是没有感觉，也不是假装不受伤，而是不把所有不舒服都升级成冲突，不把所有错误都升级成人格审判。

如何落实？

落实到日常协作里，与人为善可以从三个动作做起。第一，少一点抢功，多一点补位。

事情做成了，不必急着证明自己贡献最大；别人有缺口，能补就补。第二，少一点揭短，多一点提醒。看见问题，私下提醒，具体指出，给人改正空间；不要把提醒变成羞辱，把纠错变成表演。第三，少一点压制，多一点成全。你有能力，不要用能力制造压力；你有资源，不要用资源制造依附；你有判断，不要用判断否定别人。你让别人变得更好，事情自然更容易成。

总结

说到底，协作不是把别人变成工具，而是让不同的人都在一个更好的关系结构里发挥价值。真正的领导力，不是让别人怕你，而是让别人因为你而愿意变好。

我是费勇，我们下一讲再见。